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尽管存在着各种各样的不确定性，但很可能会创造出新的网状协调形式，介于市场和等级制度之间，协调灵活性和稳定性。事实上，它们允许建立适应性关系，而不是等级从属关系;网络互动既保证了灵活性，也保证了一定程度的稳定性，这种合作初是自发的，然后作为重复的博弈均衡来维持。两个特别的例子值得注意：在创新管理中，一个典型的困境是反对每个公司对自己的yj部门进行纵向整合，以及几个生产部门相互竞争的公司共享共同的yj能力。在种情况下，过度面向短期商业目的的无创造性yj的潜在风险与第二种情况下，基础yj、应用yj和开发之间的破裂风险之间存在套利。特别是在硅谷，人们观察到一种混合结构的可能性，即在初创企业的繁殖地进行yj，这些初创企业一旦失败就会消失，如果成功就会发展，并保持独立或被整合到大公司中。该模型避免了上述两种对立结构的缺点，并结合了各自的优点。一方面，培育基地的分散性和“生物性”功能，与其工业环境相互渗透，保证了yj的社会效用和研发链的连续性。另一方面，风险zi本的调动提供了一种共同分担基础yj的固定成本的方法，这是建立一个共同中心所能完成的另一种选择，同样也使彻底的创新项目得以实现。
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第一、会员拿货标准：一次性购买12瓶产品就可以成为会员。有以下6个等级，V1：购买12瓶产品总价2640元，拿货单价为220元一瓶，赠送原始股200和1瓶康平体验装;V2：购买1箱(60瓶)产品总价11400元，拿货单价为190元一瓶，赠送原始股1200和5瓶体验装;V3：购买3箱(180瓶)产品总价28800元，拿货单价为160元一瓶，赠送原始股2000和15瓶体验装;一次性购买12箱(720瓶)产品总价97200元，拿货单价135元一瓶，赠送原始股20000和60瓶体验装;V5：团队中有三个V4级别的会员，拿货单价为115元一瓶，赠送原始股50000;V6：团队中有四个V5级别的会员，拿货单价为95元一瓶，赠送原始股100000。达到V5和V6级别时，还可以获得补贴和分红。
第二、补贴奖励：上级代理拿货给下级代理可以从中赚取差价，平级之间的推荐还可以获得公司补贴。比如甲是5级会员，他推荐了一个3级会员乙，甲的进货单价为115元一瓶，甲就能以160元一瓶的价格拿货给乙从中赚取差价;甲推荐和他一样等级的丁，甲可以获得丁的拿货数量按6元一瓶计算的补贴，甲还可以获得丁推荐的下一个人的拿货数量按4元一瓶计算的补贴。(平级之间的推荐补贴只能计算至下一个人，后面的没有补贴。)
（看演示案例）
第三、团队分红奖励：按当月销售额和分红标准计算。团队当月销售额达1万元，分红标准为2%;团队当月销售额达2万元，分红标准为3%;团队当月销售额达3万元，分红标准为4%;团队当月销售额达5万元，分红标准为5%;团队当月销售额达8万元，分红标准为6%;团队当月销售额达11万元，分红标准为7%;团队系统开发找185.2O77案例865O当月销售额达15万元，分红标准为8%;团队当月销售额达20万元，分红标准为9%;团队当月销售额达30万元，分红标准为10%;团队当月销售额达45万元，分红标准为11%;团队当月销售额达60万元，分红标准为12%;团队当月销售额达80万元，分红标准为13%;
团队当月销售额达100万元，分红标准为14%;团队当月销售额达120万元，分红标准为15%;团队当月销售额达150万元，分红标准为16%;团队当月销售额达180万元，分红标准为17%;团队当月销售额达240万元，分红标准为18%;团队当月销售额达350万元，分红标准为19%;团队当月销售额达500万元，分红标准为20%;团队当月销售额达700万元，分红标准为21%;团队当月销售额达900万元，分红标准为22%;团队当月销售额达1200万元，分红标准为23%。(以一万销售额为例，分红标准为2%，即获得分红200元，以此类推。)
第四、合伙人：投资29800元就可以成为合伙人，享受以下好处：送价值4万元产品(低频共振仪1个、细胞激活仪1个、康平体验装2个);可以听赢家必修课(终身复训);赠送30%的原始股权，还有70%的股****认购资格;有优先投资的资格;有进入365联合创办人的机会;康平拿货按照160元每瓶的资格;可以有推广资格：推广合伙人有30%的收益，还有2%~23%的分红权益;参加5次公司会议以上就可以成为股东，可获得1%的公司分红。另外，推荐一个合伙人公司直接奖励9000元。
从长远来看，数字经ji应该成为一种合作竞争经ji，组装商在上游合作，分担高昂的研发固定成本，将商品采购分组，并在零售市场进一步开放竞争。为了组织终产品组装者和商品生产者之间的接口，B2B市场是一个合适的工具:这些电子市场以lon断的方式运作，受益于大规模购买产生的规模效应。然而，我们不应低估反lon断立法的影响，它往往会限制集中的可能性。至于未来的竞争，它受到两个因素的制约。一方面，一篮子商品和服务的差异化往往会通过创造利基市场来降低价格竞争的程度。另一方面，由于就受众规模而言，它呈现出更多的范围经ji而非规模经ji，信息中介终应该导致几个生态系统的共存，而不是赢家通吃的无情斗争。这种价值链重构是一个高度路径依赖的过程，在实施过程中仍存在许多不确定性。特别是，目前还不清楚两种相反运动的结果:装配者试图控制信息中介，以便尽可能接近终客户，正朝着一个方向发展，而信息中介者试图更接近装配者，以便发展其客户基础，正朝着另一个方向发展。此外，价值链上各角色之间的垂直关系将如何重组?企业将如何组成联盟来分享分组活动，他们的契约关系将是什么?